1.質(zhì)量管理者的奢望

當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題的時(shí)候，我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負(fù)責(zé)質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)，于是這只隊(duì)伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題，于是問題會(huì)更加復(fù)雜更加撲朔迷離，解決了是應(yīng)該的，解決不徹底就是不對(duì)的。

天長日久質(zhì)量管理者覺得：

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，管控不善，每個(gè)月總有那么幾天異常要處理；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，沒事的時(shí)候沒人記得你，一有問題，第一個(gè)想到你；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，解決了燃眉之急，可成績很難讓人看到；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠(yuǎn)丟多遠(yuǎn)。

......

質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳?zāi)埂?/p>

于是，質(zhì)量管理者們奢望：“我有一個(gè)夢(mèng)想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽(yù)和贊賞”。

2.什么是質(zhì)量問題？

根本沒就有所謂的“質(zhì)量問題”！我們應(yīng)該學(xué)會(huì)一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做“質(zhì)量問題”，把什么亂七八糟的東西都往“質(zhì)量問題”的筐里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。

“我們有的只是銷售問題、市場問題、設(shè)計(jì)問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務(wù)問題……。”

真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負(fù)責(zé)銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的、負(fù)責(zé)采購的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé)制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的……。

看完了，質(zhì)量人坦然了，原來根本沒有質(zhì)量問題，原來所有問題都是別人造成的，原來有問題了可以找負(fù)責(zé)部門去，多簡單哪。

3.工作中面對(duì)“質(zhì)量問題”，我們學(xué)會(huì)了什么？

老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時(shí)間質(zhì)疑檢查進(jìn)展，喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性，喜歡說這個(gè)不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求……

于是，大家首先會(huì)了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責(zé)任。

于是，作為一個(gè)團(tuán)體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認(rèn)知和理解，試圖通過對(duì)制度的漏洞打補(bǔ)丁來改進(jìn)，只是結(jié)果，顯然收效甚微。

于是，我們換個(gè)思路，會(huì)不會(huì)是我們的員工沒有“質(zhì)量意識(shí)”？

于是，我們又學(xué)會(huì)了建立或提升“質(zhì)量意識(shí)”。

我們找了找，果然，又有個(gè)先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識(shí)，始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，豁然開朗啊；我們?cè)噲D把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識(shí)保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識(shí)的方法。

當(dāng)遇到問題，我們說要培訓(xùn)；客戶說“嗯，很合理”；

當(dāng)遇到同樣的問題，我們說要加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，合理”；

當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，有道理”

當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強(qiáng)調(diào)很多次了，為什么還錯(cuò)呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

因?yàn)榭蛻舨粷M，我們終于丟掉了客戶的訂單的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學(xué)會(huì)了“客戶導(dǎo)向”----質(zhì)量管理八大原則第一條。

4.為什么我們沒有“質(zhì)量意識(shí)”？

機(jī)加工車削行業(yè)中有個(gè)說法，是我們很多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，因?yàn)楫?dāng)尺寸超差了可以返修”；于是我們永遠(yuǎn)別指望生產(chǎn)過程能在CP達(dá)到2.0以上時(shí)，把CPK過程能做到≥1.0，孔徑始終往小了做外徑適中往大了做，然后我們的返修成本適中居高不下，因?yàn)閱T工說了：都是按主管說了做的，可以減少廢品。多樸實(shí)的員工啊，多高效的執(zhí)行力啊，多壞的后果啊。

當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)，1個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說報(bào)廢，10個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說應(yīng)該會(huì)報(bào)廢，20個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說要考慮考慮，50個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮挽救，100個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮讓步放行，200個(gè)會(huì)怎么樣呢；在這個(gè)過程中做了“質(zhì)量意識(shí)”培訓(xùn)的員工會(huì)怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了領(lǐng)導(dǎo)之后怎么去考慮問題呢。

一個(gè)朋友有個(gè)屬下，本來在某外資企業(yè)做機(jī)加工時(shí)，經(jīng)常被評(píng)為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機(jī)加工時(shí)，卻錯(cuò)誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時(shí)候強(qiáng)調(diào)了很多次的問題還會(huì)再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：

“原來在外企的時(shí)候很多文件描述很詳細(xì)，而這里很多地方模棱兩可”

“原來在外企的時(shí)候所有錯(cuò)誤都有糾防機(jī)制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知”

“原來在外企的時(shí)候出個(gè)問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”

上行下效，讓個(gè)人意識(shí)逐步演化成了企業(yè)集體意識(shí)，這是一個(gè)很可怕的事情，于是我們學(xué)會(huì)了“領(lǐng)導(dǎo)作用”----質(zhì)量管理八大原則第二條。

我們捫心自問，

在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識(shí)的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平；

當(dāng)我們開始推諉別人怎么樣的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的；

當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識(shí)差的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。

然后，我們?cè)僖淮嗡伎迹瑫?huì)不會(huì)是溝通上出問題了呢？

5.溝通，這是一個(gè)問題？

某個(gè)大能又站出來了，說“溝通是一個(gè)漏斗”，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個(gè)事情，別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說，本來需要表達(dá)的意思，到了最終就變成了截然不同的結(jié)果。

“心里想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分”

我最常見的是開會(huì)，同一個(gè)會(huì)議紀(jì)要，大家會(huì)覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；

引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了，怎么辦？

于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督。

我們又學(xué)會(huì)了溝通這種“過程方法”—質(zhì)量管理八大原則第四條。

好吧，學(xué)了“過程方法”，我們有效溝通，制定目標(biāo)，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：

我們問誰愿意買有瑕疵的手機(jī)？答復(fù)是沒有人。

我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復(fù)是沒人有。

我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺(tái)有瑕疵的寶馬？答復(fù)是沒有人。

我們接著問誰對(duì)著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？

答復(fù)卻變成了各種各樣“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

臺(tái)企有個(gè)說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個(gè)還記得的，為什么？

因?yàn)椋覀兌纪似髽I(yè)是以人為本的，要在制定目標(biāo)中員工參與，讓全員積極地尋求改進(jìn)的機(jī)會(huì)，讓員工積極地尋求增加知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的機(jī)遇，為員工個(gè)人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……

好了，我們又知道了“全員參與”----質(zhì)量管理八大原則的第三條。

照著做吧，針對(duì)每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理機(jī)制，對(duì)機(jī)制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進(jìn)”----質(zhì)量管理八大原則的第五、六條；

可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應(yīng)有的作用？原因發(fā)生在哪里？

6.原因發(fā)生在哪里？

有一次，我們發(fā)生了一個(gè)問題，產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會(huì)討論尋找過程的變異點(diǎn)，似乎有很多很多變異，我們逐項(xiàng)采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴(yán)重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？

于是我們推翻了以往的判斷，把產(chǎn)品X光、切片，在生產(chǎn)過程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對(duì)改進(jìn)的點(diǎn)錯(cuò)了，重新根據(jù)知道的真實(shí)情況制定改善方案，立即解決。

事實(shí)說明，我們有些人在遇到問題的時(shí)候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對(duì)著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。

故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實(shí)做決策”---質(zhì)量管理八大原則的第七條。

我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們?cè)噲D讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任；

然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大，因?yàn)榇蠹叶荚谟猛瑯訋讉€(gè)品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，抱怨抱怨的就習(xí)慣了也就不抱怨了；

然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設(shè)備，選擇別人產(chǎn)品”；此時(shí)誰會(huì)被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

7.究竟誰是誰的供方？

在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評(píng)價(jià)辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應(yīng)商評(píng)價(jià)規(guī)則和審核標(biāo)準(zhǔn)。

但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。

有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒法用同樣級(jí)別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)？不太可能，那樣我們會(huì)更快被淘汰。

怎么辦？換個(gè)思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對(duì)某個(gè)特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方？

沒有通過ISO認(rèn)證行不行？----有些可以

沒有質(zhì)量管理者行不行？----有時(shí)可以

沒有技術(shù)部門行不行？----也許可以

沒有檢驗(yàn)設(shè)施行不行？----大概行吧

沒有過程管控行不行？----這能湊合

……嘗試那么做試試呢？

似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。

這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么；我們也很開心，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉（綜合成本低）么。

供方得到了提升，我們得到了實(shí)惠，客戶也滿意了，最后我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)我們才是大家的“供方”。

然后我們看到了一個(gè)新的思路“與供方互利”----質(zhì)量管理八大原則的第八條。

8.質(zhì)量者的生存空間？

作為質(zhì)量人在公司，整天面對(duì)著頻發(fā)的質(zhì)量問題，焦急、憤怒、無奈過。現(xiàn)狀依然是我們?nèi)灾饌€(gè)部門去了解、調(diào)查、協(xié)調(diào)、推進(jìn)；忍著別人說：“看到你就煩”的心態(tài)，去幫助別人改進(jìn)，委屈在心里積累著；因?yàn)楹昧耸莿e人的功勞，壞了是質(zhì)量人做的不夠好。

可是我們知道，搞好了公司的質(zhì)量，我們才有生存空間。

9.如何減少質(zhì)量問題？

通過上述八種管理規(guī)則，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓(xùn)”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么？我心里沒底，因?yàn)楹玫馁|(zhì)量水平，應(yīng)表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個(gè)簡單命題。

可是，我們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)事情會(huì)對(duì)我們有所啟迪：

第一個(gè)，某臺(tái)資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長和晉升流程是“員工”、“領(lǐng)班”、“質(zhì)控員”、“技術(shù)員”、“技術(shù)主管”、“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個(gè)好的質(zhì)量者，能夠從設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。

第二個(gè)，克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨(dú)一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。

成功的質(zhì)量控制者真的會(huì)將自己置身于質(zhì)量控制活動(dòng)之外，他會(huì)把大部分時(shí)間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關(guān)的事情上。他是“缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和保護(hù)者；他的責(zé)任就是努力維持公司管理方面的標(biāo)準(zhǔn)。在鼓勵(lì)所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補(bǔ)補(bǔ)的方向努力時(shí)，他必須是積極的，樂觀的。

那么，他的時(shí)間該如何分配呢？

他應(yīng)當(dāng)花30%的時(shí)間為老板并與老板一起工作；花40%的時(shí)間通工程技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)等部門的經(jīng)理們合作，幫助他們實(shí)行所需的為保障“缺陷預(yù)防”而采取的控制活動(dòng)；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準(zhǔn)確地預(yù)算時(shí)間，抓住每個(gè)成功的機(jī)會(huì)；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓(xùn)練和指導(dǎo)，而不必自己親自去做這些具體的工作。

上面告訴我們，要想減少質(zhì)量問題，就要“質(zhì)量者不務(wù)正業(yè)”，要幫助其他部門，從預(yù)防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個(gè)背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。

第三個(gè)，我有幸參加個(gè)一次某日企的質(zhì)量管理會(huì)議，他們?cè)谘芯繂栴}時(shí)，首先剖析自我，說我錯(cuò)在哪里了，大家輪著來……相比而言，當(dāng)我在公司內(nèi)質(zhì)量會(huì)議上剖析自我的時(shí)候，一般問題就都是我的錯(cuò)。

于是，引申出質(zhì)量者們，在員工們以及領(lǐng)導(dǎo)者們心里的地位變化，決定了一個(gè)公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。

我們知道質(zhì)量管理有九段口號(hào)，今天我們?cè)谀囊欢危魈煳覀冇衷谀囊欢文兀?/p>